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MJC Carcassonne

La loi le rend obligatoire et impose au moins une réunion par trimestre.

 

SA COMPOSITION

Membres de droit - Cogestion

- Le Maire (ou son représentant)

- Le Président de la Fédération Régionale (ou son représentant) et le représentant de la Fédération et de l'Union départementale.

- Le Directeur de la MJC

 

Membres associés - Ouverture

Non obligatoire mais souhaitable.
- Personnes physiques ou morales représentant l'école, les associations, tout organisme ayant des objectifs communs avec la MJC, éventuellement des membres honoraires ou fondateurs.

 

Membres élus - Démocratie

- Leur nombre est prévu par les statuts. Il doit être supérieur à celui des deux collèges précédents réunis.

- Ils sont renouvelables par tiers tous les ans (voir AG)

- Ils doivent être adhérents depuis 1 an au moins et âgés de plus de 16 ans (18 ans pour le bureau)

 

SA CONVOCATION : 15 jours à l'avance

Par le Président, qui indique l'ordre du jour de la réunion.

- La convocation des membres de droit et des membres associés est obligatoire.

- Les membres de droit et les membres associés ont le droit de vote et peuvent être candidats au Bureau, comme les membres élus de plus de 18 ans, exception faite pour le Directeur de la MJC (voix consultative seulement).

 

SON RÔLE

- Il prend toutes les décisions utiles à la marche de la MJC

- Il gère les finances, établit le budget, demande les subventions

- Il veille au respect des statuts et des principes démocratiques dans la vie de la MJC

- Il assure les contacts extérieurs (municipalité, écoles, associations, Fédération ou Union Départementale, Fédération Régionale, etc.) et veille à transmettre les comptes-rendus des réunions à la Fédération Régionale et aux Fédérations et Unions Départementales de leur ressort.

 

Réunions du CA

N'oubliez pas, en début de séance, de faire approuver le compte rendu du dernier CA qui a été rédigé par le secrétaire de séance.

 

Ordre du jour :

Il est souhaitable de l'envoyer à l'avance aux membres du CA et de se limiter en cours de séance aux seules questions prévues, sauf accord unanime, pour éviter des incidents et des pertes de temps.

Il est établi par le BCA chargé de le préparer. En cas d'impossibilité de réunir un BCA dans les délais, l'ordre du jour du CA sera proposé par le Président qui le fera approuver en début de séance du CA.

 

Recommandation

En fin de séance, procéder à un relevé des décisions : synthèse brève des points essentiels et des résolutions prises au cours de la réunion.

En questions diverses : pas de débat de fond, à prévoir en début de réunion.

 

MJC Carcassonne

Sa tenue annuelle est obligatoire. Elle est un moment privilégié dans la vie de la MJC car elle permet :

- de bénéficier de la participation active des adhérents dans divers ateliers ;

- d'analyser le bilan de l'année écoulée et de fixer les lignes directrices de la nouvelle saison ;

- d'inviter toutes les personnes extérieures à l'association qui, par leur participation, leur action ou leur appui, ont contribué à la vie de la MJC ;

- de mieux faire connaître la MJC, de montrer sa vitalité et son rôle dans la vie locale.

Il est souhaitable d'inviter les correspondants de presse qui, par leurs comptes-rendus, donneront une image complète de l'association.

 

PRÉPARATION

L'Assemblée Générale est préparée par le CA longtemps à l'avance (environ 2 mois). Le dernier CA (au moins 1 mois avant l'AG) doit :

- Adopter les documents obligatoires (Rapport moral, Compte d'exploitation, Rapport financier, Bilan au 31 décembre ou 1er septembre et le projet de budget.

- Proposer le taux des cotisations et les arguments qui ont amené ce choix

- Arrêter la liste des candidatures au CA

- Déterminer le thème du débat envisagé, la préparation des divers ateliers et leur organisation pratique

- Communiquer la date, par écrit et par voie de presse, 30 jours avant l'AG

- Convoquer les membres du CA (de droit, élus et associés) et les adhérents à jour de leur cotisation 15 jours avant l'AG. Envoyer les invitations. Indiquer date, lieu, heure et ordre du jour. Prévoir un talon pour le vote par procuration en cas d'absence à l'AG. Possibilité de joindre les documents obligatoires à la convocation, au moins pour les personnalités.

- Réaliser le matériel de vote : listes des votants à jour de leur cotisation, bulletins de vote, procurations

 

DÉROULEMENT DE L'ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

I - Ouverture

Par le Président, qui remercie les personnalités, les amis de la MJC et tous les membres présents ou représentés par mandat. Il présente les excuses qu'il a reçue, et passe à l'ordre du jour.

 

II - Ordre du jour

A) - Adoption du procès-verbal de l'Assemblée Générale précédente

Sans lecture s'il a été diffusé.

B) - Rapport Moral

Par le Président ou le Secrétaire.
Discussion et vote.

C) - Rapport d'Activités

Un membre de chaque activité peut présenter la partie qui le concerne.
Discussion sur l'ensemble du document.

D) - Bilan Financier

Par le Trésorier.

a. Compte d'exploitation, Rapport financier, Bilan au 31 décembre.
Rapport des Vérificateurs aux comptes (obligatoire) ou des commissaires aux comptes pour les grosses associations.
Discussion et vote des 3 documents financiers.

b. Projet de budget

c. Taux des cotisations. Vote.

E) - Élections

a. Vérificateurs aux comptes (2 ou 3)

b. Renouvellement du tiers sortant du Conseil d'Administration

c. Reconduction ou renouvellement des membres associés

F) - Questions diverses

Seulement celles qui ont été prévues à l'ordre du jour.

 

III - Allocutions

Le Président passe la parole aux personnalités par ordre d'importance croissante. Le dernier intervenant est le représentant de l'État (Jeunesse et Sports).

Le Président remercie et déclare l'Assemblée Générale close.

 

COMMENTAIRES

Le Rapport Moral et le Projet Associatif en tant que bilan et perspectives d'orientation sont les éléments clés de l'Assemblée Générale :

Il est souhaitable d'ouvrir la discussion sur ces deux documents avant de les adopter.

Ils peuvent être modifiés et corrigés au cours de l'AG.

 

I. le Rapport Moral et d'orientation

Dans sa forme, le rapport moral est destiné à être lu oralement. Des phrases courtes, des mots simples et précis, quelques anecdotes, des traits d'humour soutiennent l'attention du public, lors de sa lecture.

Synthèse annuelle des différents conseils d'administration de l'année écoulée, il relate les événements de l'exercice en les reliant aux valeurs incluses dans le projet associatif. Il est relié impérativement au quotidien.

Qu'il soit rédigé collectivement ou par une éminence grise, le rapport moral peut prendre différentes formes :

- développer un point particulier comme par exemple la création de liens sociaux, en faisant un tour d'horizon des activités qui contribuent à créer ces liens.

- développer plusieurs points d'une manière transversale, par exemple : qu'en est-il de l'ouverture à tous au sein de la MJC ? de l'innovation et de l'expérimentation ?

- les éléments tirés de l'information quotidienne constituent une source d'inspiration appréciable, les MJC évoluent en effet dans un contexte social en mutation car l'éducation populaire est en mouvement.

 

Le rapport moral donne le sens, la direction à prendre et fixe les orientations pour l'ensemble des acteurs de la MJC.

Proposer des orientations en AG (pas plus de deux ou trois) présente des avantages ; cela permet :

- de dynamiser les acteurs internes pendant une année autour d'un thème, par exemple la prise d'initiative, l'innovation, les espaces d'expression...

- de "coller" aux réalités locales, la solidarité, le développement local

- de projeter la MJC dans le futur...

 

Ainsi l'année suivante, est-il plus facile de vérifier de quelle façon les orientations proposées en AG ont été appliquées.

 

II - Rapport d'activité

La loi ne le rend pas obligatoire. Il peut être inclus dans le Rapport Moral, mais il est vivement souhaitable qu'il constitue un document à part.

Il fait le bilan des activités de l'année écoulée et dresse les perspectives d'activités de l'année qui commence. Le but est de communiquer à tous les différents moments, les différentes évolutions, péripéties, succès, échecs et projets... En un mot de retracer le vécu des adhérents aux activités au cours de l'année écoulée.

 

III - Rapport financier

Il analyse la situation financière de la MJC et jette les bases de la nouvelle saison : demandes de subventions, financement des activités et manifestations, etc. Ce document doit aussi avoir été approuvé par le Conseil d'Administration avant l'Assemblée Générale, comme les autres documents financiers.

 

IV - Rapport des Vérificateurs ou du Commissaire aux comptes

Ils établissent la régularité de la tenue des comptes et donnent (par écrit) quitus au trésorier.

Tous les documents comptables doivent être tenus à leur disposition avant l'Assemblée Générale.

Les vérificateurs aux comptes sont choisis en dehors des membres du Conseil d'Administration et peuvent être étrangers à la MJC. Ils sont élus par l'Assemblée Générale. Ils sont rééligibles.

Si la MJC bénéficie d'environ 150 000 € de subventions, le commissaire est un expert comptable agréé imposé par la loi.

 

V - Renouvellement des membres du CA

Il porte en général sur un tiers des membres du CA, ceux qui sont arrivés à expiration de leur mandat (3 ans). Voir les statuts.

Les membres sortants sont rééligibles. Lancer un appel à cendidatures environ 2 mois avant l'Assemblée Générale auprès des membres de la MJC à jour de leur cotisation et âgés de plus de 16 ans.

Le CA précédant l'AG arrête la liste des candidats.

Les candidats doivent avoir au moins 1 an d'ancienneté dans la MJC (ou dans un autre).

 

Comment procéder au renouvellement du CA

Les statuts types stipulent à l'Art. 14 :
"L'association est administrée par un CA constitué de ... Membres élus pour 3 ans... Les membres élus sont renouvelables par tiers tous les ans par l'AG".

Exemple pour un CA de 21 membres :

1. A la création de l'association, un CA de 21 membres (nombre divisible par 3) est élu par l'AG constitutive.
Les statuts précisent art 14.3 : un tirage au sort désigne les 7 membres qui "sortent" (rééligible éventuellement) à l'issue de la 1ère année, c'est le premier tiers sortant du CA.
Ainsi que les 7 membres sortant à l'issue de la 2ème année, c'est le 2ème tiers sortant. Enfin les 7 membres restant qui accompliront leur mandat de 3 ans, c'est le 3ème tiers sortant.

2. Fin de la 1ère année
L'AG procède au renouvellement du 1er tiers : 7 postes sont à pourvoir en raison de la fin de mandat des 7 personnes constituant le 1er tiers sortant et qui peuvent ou non être réélues. Ces 7 personnes accompliront dès lors un mandat complet de 3 ans et ne seront donc renouvelables que l'année 4, puis 7, puis 10, puis 13...

3. Fin de la 2ème année
L'AG procède de la même façon pour le 2ème tiers sortant, les personnes n'ayant accompli qu'un mandat de 2 ans. L'élection de ce nouveau tiers les désigne pour un mandat plein de 3 ans. Ce tiers ne sera renouvelable que lors des années 5, 8, 11, 14, etc.

4. Fin de la 3ème année
L'AG procède de la même façon au renouvellement du 3ème tiers sortant : les personnes désignées en l'an 1 pour accomplir un mandat complet de 3 ans. L'élection de ce nouveau tiers les désigne pour un mandat plein de 3 ans. Ce 3ème tiers ne sera renouvelable que lors des années 6, 9, 12, 15, etc.

5. Fin de la 4ème année
L'AG procède au renouvellement du 1er tiers sortant à l'issue de ses 3 ans de mandats.

6. Et ainsi de suite au fil des AG annuelles

7. Si en cours d'année un administrateur élu cesse ses fonctions, la procédure à suivre est statutairement prévue art 14.3 des statuts types et art 20.3 du règlement intérieur type.

 

Élections

Le vote à bulletin secret parait préférable au vote à main levée (au nom de la liberté d'expression). Il s'imposera si un seul participant le demande, ou s'il y a plus de candidats que de postes à pourvoir.
Prévoir une commission de dépouillement.
1. une liste des électeurs mise à jour au moment de l'AG

2. des bulletins de vote pour chacun des scrutins. Le même bulletin peut servir pour l'ensemble des votes :

- rapport moral

- compte d'exploitation

- compte de résultat

- quitus au trésorier

- cotisation

- élection des commissaires aux comptes

- élection du CA

 

Vote par mandat

Les adhérents absents à l'AG peuvent avoir la possibilité (à vérifier selon les statuts de la structure) de participer aux différents votes s'ils sont retourné au CA - dûment complété et signé - le pouvoir joint à leur convocation.

Ils doivent désigner nommément leur mandataire : le CA ou n'importe quel adhérent de plus de 16 ans présent à l'AG.

Ils peuvent : soit laisser la liberté de vote à leur mandataire ; soit préciser leur chois pour les différents votes.

Remarque :

- il est vivement recommandé de limiter à 2 maximum le nombre de mandats par adhérent.

- L'AG est la seul réunion obligatoire pour tous les membres d'une association (loi 1901). En cas d'absence motivée, l'adhérent peut votre par procuration.

 

VI - La cotisation

La cotisation payée caractérise l'adhésion et donc le maintien ou l'accession à la qualité de membre qui accorde le droit de convocation et de vote aux assemblées générales ainsi que celui de se porter candidat à l'élection au conseil d'administration (selon les modalités prévues dans les statuts). L'obligation essentielle d'un membre est de payer les cotisations telles qu'elles ont été fixées soit par les statuts, soit par le règlement intérieur. Toutes cotisations non payées pourront être réclamées. Bien entendu, le non paiement de la cotisation à la date de l'assemblée générale est une cause de radiation et de non participation aux votes de l'assemblée générale.

Le paiement de la cotisation matérialise le principe de l'adhésion volontaire à l'association. Son montant fait l'objet d'un vote au cours de l'assemblée générale annuelle.

 

MJC Carcassonne

Toutes les associations, même les plus petites, doivent se convaincre qu'il est de leur intérêt de se plier à certaines règles d'organisation et de gestion qui vont leur permettre d'être plus efficaces, plus crédibles, mieux protégées. C'est parce qu'ils vont adopter des méthodes de bonne gouvernance que les dirigeants vont améliorer et renforcer la qualité du management de leur association. A condition toutefois de repérer ce qui constitue les bonnes pratiques et de savoir les adapter à la particularité du projet de l'association, à ses spécificités et à sa dimension.

 

I. QU'EST-CE QUE LA GOUVERNANCE ?

La gouvernance d'une association, c'est la mise en œuvre du système par lequel celle-ci est dirigée et contrôlée. La gouvernance définit donc un ensemble de procédures qui permettent d'assurer au mieux la direction et le contrôle de l'organisation. Elle précise les relations entres les différents organes décisionnaires : l'assemblée générale, le conseil d'administration, le bureau et les dirigeants salariés. Il ne faut pas confondre, comme on le fait trop souvent, la gouvernance et le management. Le management définit les relations entre les dirigeants (les élus et le directeur) d'une part, et les salariés d'autre part. Il s'agit de tout ce qui concerne la gestion et l'organisation au quotidien. Les objectifs de la bonne gouvernance sont de s'assurer que chacune des instances (l'assemblée générale, le conseil d'administration et la direction) remplisse ses missions en tenant compte des autres parties prenantes, fonctionne efficacement et soit en relation de confiance avec les autres instances. La bonne gouvernance est celle qui, dans le respect des lois et des règlements, applique les principes, est adaptée à la stratégie de l'organisation, participe à la réduction des risques, identifie et traite les conflits d'intérêts entre les acteurs.

 

II. LA GOUVERNANCE DANS UNE ASSOCIATION DE DIMENSION MODESTE : COMMENT FAIRE ?

L'idée est de conduire les dirigeants de l'association (en l'occurrence les administrateurs) à se poser une série de bonnes questions et à y apporter les bonnes réponses. Les questions sont organisées autour de sept enjeux clés :

- L'importance du projet

- Le rôle et la mission du conseil d'administration

- La composition du conseil d'administration

- Le fonctionnement du conseil d'administration

- La répartition des rôles entre le conseil d'administration et la direction opérationnelle

- Les relations avec les parties prenantes : organisation, évaluation

- L'identification et le contrôle des risques

 

III. COMMENT TOUTES LES ASSOCIATIONS SONT-ELLES IMPACTÉES PAR LES PRINCIPES DE BONNE GOUVERNANCE ?

A. Le Projet associatif

La définition du projet associatif est la base de la gouvernance associative. Elle n'est pas réservée aux grandes associations. Toutes les associations doivent se préoccuper de définir clairement le projet qu'elles poursuivent, ancré sur la vision des dirigeants, sur la mission qu'ils décident d'assumer, sur les valeurs qu'ils doivent incarner... Le projet associatif doit exprimer les attentes des parties prenantes, décrire le modèle économique sur lequel se fonde l'action, dessiner les réponses stratégiques qui sont apportées aux enjeux décisifs de l'association. Le projet associatif doit être construit en lien étroit avec l'assemblée générale des membres et conduit sous son contrôle. Il doit être partagé avec les diverses parties prenantes de l'association qui doivent être tenues régulièrement informées de sa mise en œuvre : les bénévoles, les salariés, les membres, les bénéficiaires, les donateurs, les bailleurs de fond, etc.

 

B. Le rôle du conseil d'administration :

Le conseil d'administration joue un rôle d'autant plus important que l'association est de plus petite taille. Au-delà de ce paradoxe apparent, dans une petite association, le CA est souvent très proche du terrain et de ceux qui agissent, alors même qu'il risque d'être éloigné des responsabilités pour des raisons de compétences, de disponibilité ou de de volonté d'exercice solitaire du pouvoir de la part de quelques-uns. L'un des problèmes majeurs pointés par les présidents d'association est la faiblesse de leur CA. Qu'ils soient les simples victimes ou les organisateurs lucides, ils déplorent leur isolement qui les condamne à décider seuls ou en groupe très restreints. La réponse peut se situer dans la question elle-même : c'est en responsabilisant les administrateurs qu'on parviendra à les mobiliser sur des projets et à apporter à l'association un dynamisme retrouvé. C'est pour les associations les plus isolées qu'il est impérieux de s'obliger à réunir un CA chargé expressément de veiller à l'élaboration et au respect du projet associatif, à définir la stratégie et à contrôler sa mise en œuvre. C'est dans les associations les plus petites qu'il est intéressant de confier à un groupe de responsables, et pas seulement à quelques-uns, le soin de rendre compte à l'assemblée générale, d'intégrer et de prendre en considération les attentes de toutes les parties prenantes, et d'assurer le contrôle de l'action des dirigeants.

Les principes de bonne gouvernance commandent au CA d'être suffisamment ouvert et d'associer des profils diversifiés. Ils suggèrent notamment de s'interroger sur la participation de "personnalités qualifiés externes". Il faut être capable de réfléchir à l'intérêt que peu apporter la présence au CA d'un ou plusieurs membres qui ne sont pas directement concernés par l'objet ou les missions de l'association, mais qui peuvent apporter un regard extérieur, une neutralité, un réseau ou une preuve d'indépendance de l'association à l'égard d'intérêts divers.

Sur ce sujet, les règles de bonne gouvernance sont multiples :

- collégialité des décisions

- régularité de la tenue des réunions

- implication effective des administateurs

- qualité de l'information qui leur est délivrée

Elles doivent s'appliquer sans difficulté particulière à toutes les associations, quelle que soit leur taille.

Dans les petites associations (comme dans les grandes), on a souvent bien du mal à réunir un nombre suffisant d'administrateurs sans avoir à se compliquer encore la tâche en multipliant les comités sur des sujets divers. Et pourtant il est utile d'identifier les thématiques stratégiques sur lesquelles un nombre réduit de membres de CA peuvent avoir un regard particulier. Pas sur les rémunérations, évidemment, dans une association qui ne compterait aucun salarié. Mais pourquoi ne pas confier à un ou deux administrateurs le soin d'aider le Trésorier dans le suivi comptable et financier ? Pourquoi ne pas identifier une personne compétente dans le domaine de l'audit et le charger, au sein du conseil, de l'évaluation des programmes et des méthodes de l'association ? Pourquoi ne pas missionner expressément un petit groupe d'administrateurs pour qu'ils se préoccupent, tout au long de l'année, de la recherche de nouveaux profils de cadres bénévoles, du renouvellement du conseil, de la formation des nouveaux administrateurs ? Toutes ces mesures sont de nature à améliorer le fonctionnement de l'association, à enrichir son vivier et à optimiser ses actions.

 

C. Le contrôle des risques :

C'est le parent pauvre de la gouvernance associative. Trop peu d'associations, même parmi les acteurs les plus importants, lui accordent la place qu'il mérite. C'est un sujet difficile qui doit être pris en compte par les dirigeants de toutes les associations, grandes et petites. Il est indispensable d'identifier les différents processus clés de l'organisation et de disposer d'une méthode d'évaluation et de contrôle de la gestion des risques. Par ailleurs tous les responsables associatifs doivent être attentifs à la gestion de l'éthique. Le défaut de respect des obligations éthiques est aussi un risque croissant pour les organisations du secteur non lucratif. La bonne gouvernance aborde bien d'autres sujets qui ne sont pas l'apanage des plus grandes associations. Elle propose simplement des règles de méthodes qui confèrent plus d'efficacité, plus de rigueur, plus de crédibilité, plus de confiance. Pour les petites associations aussi, c'est possible et c'est primordial.

 

Extrait de l'article rédigé par Hervé Garrault, consultant et directeur de l'association pour le développement du management associatif avec le concours des Unités de forumation au management associatif, article Juris associations 1er mai 2009 n°398 page 37,38,39

MJC Carcassonne

I. PRINCIPE

Si l'on doit mettre en acte l'éducation populaire et la charte, le projet associatif semble être l'outil idéal. Pour construire de façon cohérente, bâtir dans la perspective raisonnable du moyen terme, voire du long terme, il a pour principe la volonté de concrétiser une philosophie, une mission, une vocation, celles mêmes définies au préalable dans la Charte et les valeurs de l'Éducation Populaire.

Construire un projet associatif revient à revisiter chacune des orientations de l'association choisies pour transmettre les valeurs essentielles. La détermination d'une politique permet d'établir une stratégie, de mettre en place un système de fonctionnement en créant un style basé sur des savoir-faire, des compétences.

Il est composé de deux éléments indissociables :

- Le premier concerne le fonctionnement démocratique qui doit répondre à l'impératif de démocratie associative.

- Le second concerne la mise en acte de ces valeurs, du plan d'action et de formation, de la pédagogie, des activités mises en œuvre, des techniques de management permettant de réaliser concrètement la vocation de l'association. Il doit être en mesure de concerner l'ensemble des acteurs.

L'idée est de travailler à l'émergence d'une culture commune, issue de la réflexion des différents participants (militants, anciens, bénévoles, femmes, jeunes vacataires, salariés...). Cette culture commune prend son sens dans l'objectif d'une revalorisation des ressources humaines de l'association qui, compte tenu des modes d'organisation et de fonctionnements actuels, ne trouvent sans doute pas toujours à s'exprimer et à agir pleinement.

 

II. MÉTHODOLOGIE

Bien souvent, les MJC invoquent des problèmes ponctuels particuliers à résoudre dans l'urgence, faisant ainsi obstacle à toute démarche innovante, et ayant pour résultat de perpétuer un train-train quotidien jusqu'à la perte du sens de l'association.

La démarche proposée s'adresse à toutes les MJC dans le but d'impulser l'envie, le plaisir, le goût d'avancer, mais aussi d'amener une évaluation des résultats afin que ce travail ne reste pas vain, simple discours, mais que l'on retrouve sur le terrain les objectifs adaptés que l'on s'était donnés : ceux d'une participation plus accrue des usagers devenant adhérents.

Mais ce projet doit s'accorder à la taille des MJC, et à l'environnement de celles-ci.

Il s'articule dans un plan volontariste qui pourrait être le suivant :

A quelle volonté obéit l'existence de la MJC ?

A quel public se destine-t-elle ?

- En fonction du public, quelles ambitions la MJC s'attribue-t-elle ?

- En conséquence, quelles offres de prestation de services propose-t-elle ?

- Quel moyen de communication (externe/interne) va-t-elle ou veut-elle se donner ?

- Quelles sont les règles du jeu interne ?

- Quel est le contenu des relations avec les partenaires ?

 

III. LA MISE EN ŒUVRE POSSIBLE

Le projet associatif est composé de 9 items.

Le projet prend en compte l'État actuel de l'Association à travers un diagnostic complet comprenant 9 parties :

- vocation de la MJC : à rappeler en se référant à la Charte et non en se comparant avec d'autres associations agissant à partir d'autres fondamentaux.

- les publics adhérents : en rendant effectives des actions ciblées pour attirer les publics auxquels le projet s'adresse et en réactualiser les offres de services...

- image de la MJC : comment améliorer le regard des adhérents, des partenaires... vis-à-vis de la structure...

- offres de services : les clubs d'activités

- offres de services : l'animation locale

- offres de services : actions auprès des jeunes

- autres prestations

- fonctionnement associatif des clubs : devant privilégier la dimension démocratique et favoriser l'expression individuelle avant même d'élaborer les contenus pédagogiques

- fonctionnement de l'association au regard des statuts, de la Charte... : cela recouvre l'apprentissage individuel des responsabilités et de l'éthique dans la conduite des affaires de l'association.

Les résolutions portent ensuite sur les 9 items.

Le projet est la synthèse des résolutions transformées en intentions d'action selon le plan stratégique.

Il détaille les actions à mener à court et moyen terme, les objectifs poursuivis, les étapes successives, les moyens utilisés et la date de "fin des opérations". Il s'appuie sur les valeurs qui sont celles de la MJC et permet de mettre en œuvre la démocratie, la tolérance et le respect d'autrui, la possibilité offerte à tous d'être des acteurs et pas seulement des consommateurs.

La logique est que l'on devrait partir de l'item 1 et aller jusqu'à l'item 9. Or, impliquer le maximum de personnes à la réflexion et à la vie de leur maison, se réalise plus facilement si les personnes ont le choix de l'item à travailler. Ainsi comme nous tentons de le faire dans les MJC, la démarche de projet mise en œuvre apparaît plus en phase avec les attentes des adhérents, des membres associatifs... du local.

Ainsi avec le classement des items dans un ordre choisi, le projet associatif peut donner une place importante aux jeunes d'abord, à la culture, etc.

Au-delà du discours, il est demandé à la MJC de s'engager, de prendre des "résolutions" autour des questions suivantes : "quelles actions peuvent être engagées, maintenues, développées, pour ce public et avec ce public ? Quels sont les objectifs, les partenaires, les moyens humains et financiers !?...

En s'appuyant sur une animateur ayant des compétences sur :

- la conduite de réunion,

- l'organisation de débats,

- la communication,

- la conception et l'ingénierie de projets

 

IV - LA DÉMARCHE D'ÉLABORATION DU PROJET MJC

A. Constitution du groupe de travail :

Le Directeur

Le Président

Les Volontaires :

- des salariés MJC

- des Membres du bureau et du CA

- des Animateurs bénévoles et vacataires

- Éventuellement des adhérents...

 

B. Constitution de la base d'information :

État des lieux (d'après le diagnostic établi grâce au projet de vie associative)

Utilisation du questionnaire d'activité

Les questionnaires des items

 

C. Diagnostic et évolution souhaités :

Le diagnostic d'activité enrichi ensuite des analyses et compléments que lui apportera le groupe de travail

Mise en places d'axes d'amélioration

Les éléments de fonctionnement qui feront l'objet d'orientations générales et d'actions concrètes les illustrant

Les éléments de gestion qui seront destinés à fournir quelques grandes données de cadrage pour la réalisation du projet.

 

D. Faisabilité :

Elle vise à légitimer les choix de la MJC

 

E. Rédaction du projet :

La forme du texte devra privilégier l'aspect de synthèse et la clarté d'expression afin d'être facilement communicable et appropriable

 

F. Approbation par le CA :

Présenté au CA, le projet sera voté et considéré comme approuvé s'il dispose de la majorité, sinon il devra être réexaminé par le groupe de travail.

 

G. Présentation aux animateurs et aux adhérents

 

V. MÉTHODE UTILISÉE PAR LA FRMJC LR

Les personnes présentes choisissent les items avec des gommettes, les trois premiers retenus sont travaillés en groupes et sous-groupes en interactivité, avec des post-it, des marqueurs, des fiches.

Concernant chaque item, une mise en place d'étapes pour mener une action doit être prévue :

- état des lieux

- réflexion et orientation

- analyse, propositions

- décisions avec liste des moyens humains, techniques et financiers

- temps d'exécution, échéancier

- évaluation, ajustements ou autres

 

Les objectifs pédagogiques associés à cette démarche sont les suivants :

- privilégier la prise de responsabilité et d'initiative et non l'assistanat

- susciter l'envie de parler, de réagir, de s'interroger sur les propres modes de vie, les comportements, les pratiques...

- stimuler la curiosité, la créativité... et inciter à des approfondissements : rencontres, débats, échanges d'idées dans le respect de l'opinion des autres

- impliquer au mieux les acteurs concernés. L'implication doit être basée essentiellement sur la réalisation de sous-objectifs (sensibiliser les acteurs à des problématiques rencontrées sur chaque item, réfléchir à la façon de les aborder, trouver des éléments de réponse, s'impliquer, agir pour faire partager ces préoccupations / promouvoir des actions menées de façon à susciter et à éveiller chez les autres l'envie de devenir acteurs dans leur environnement social proche / créer un ou des espaces de rencontre et de dialogue entre les acteurs, en leur permettant de mieux connaître les mécanismes institutionnels / apporter les outils nécessaires et indispensables à l'action...)

 

Conclusion :

La démarche de projet fait ressortir que tous les acteurs n'avancent pas au même pas. Il s'agit donc de prendre en compte les statuts diversifiés d'acteurs centraux en contact avec les acteurs plus périphériques. Dans cette gestion de projet, l'équipe de travail illustre cette variation des statuts de ses membres et présuppose l'acceptation des différences.

Sur le plan professionnel collectif, si la démarche semble réalisable, tant sur le plan humain que sur le plan matériel, elle permet cependant de faire émerger nos insuffisances et nos limites. Pour dégager des solutions possibles, des opportunités sont à saisir même si celles-ci sont liées à des dysfonctionnements à corriger, des ressources à exploiter, des carences à prendre en compte, des zones d'incertitude à occuper...

 

... Une association est la traduction d'une forme de mouvement social qui formule un projet...

 

... Le projet correspond à une quête de l'idéal de la vie en société...

 

... L'association porteuse de projet est un moteur de la transformation sociale sous réserve qu'elle produise une réflexion, un débat social qui favorise l'émergence des innovations et des expérimentations...

 

... La fonction du projet consiste à organiser le développement de l'association de façon active, en planifiant les différentes étapes de l'évolution au plus près de l'objet de l'association...

 

... Sans projet, l'association, en perdant prise sur son environnement social, court le risque de perdre sa légitimité auprès des acteurs locaux...

 

... L'ensemble des domaines d'activités de l'association repose sur le fondement que constitue le projet associatif...

 

... Le projet c'est la rencontre du plaisir et de la pensée...

 

Forum des dirigeants associatifs Saubens (31)
21 octobre 2000

MJC Carcassonne

Règles pratiques qui s'imposent aux MJC (notamment en période électorale)

 

I. PRINCIPE

Pour être réellement la maison de tous, la MJC ne doit jamais être affectée d'une étiquette politique, idéologique ou confessionnelle. Les dirigeants doivent tenir l'association à l'écart des influences et querelles politiques ou religieuses. Ils doivent faire régner à l'intérieur de la MJC un climat détendu et serein permettant à chacun de se sentir à l'aise quelles que soient ses options personnelles.

 

II. EN PÉRIODE ÉLECTORALE

La MJC aura pour souci de lier ce moment politique avec la vie associative.

La MJC peut interroger les candidats sur la place et le rôle qu'ils accordent aux associations d'Éducation Populaire. Des débats contradictoires peuvent éventuellement être réalisés à la MJC en présence des candidats.

Les MJC s'interdisent toute prise de position : elles laissent à chacun sa liberté d'opinion.

 

III. CANDIDATURE A UNE ÉLECTION POLITIQUE D'UN MEMBRE DU CA

Il est alors recommandé au membre du CA :

1) De "se mettre en congé" de la MJC pendant la campagne électorale.

2) De s'engager à ne pas faire mention de ses responsabilités au sein de la MJC dans leur publicité électorale.

 

Remarque importante
En cas d'incertitude sur ce sujet ou sur n'importe quelle question (administration, finances, règlements, etc.) n'hésitez pas à prendre contact avec le Directeur Régional ou le Secrétariat de la Fédération Régionale.

MJC Carcassonne

Pour répondre aux prescriptions de la loi 1901 qui régit les MJC, et pour un fonctionnement efficace, la MJC doit disposer d'un certain nombre de documents soigneusement tenus à jour. Ils ont pour but de garantir la transparence du fonctionnement administratif et financier et d'attester le respect des règles démocratiques à tous les niveaux de la vie associative.

 

LE REGISTRE ADMINISTRATIF

Ce registre est obligatoire et conservé au siège de l'association. Il doit être présenté à toute demande des autorités administratives ou judiciaires.

Il s'agit d'un cahier dont les pages doivent être numérotées et reliées (pas de feuilles volantes).

Le Président signe la première page et met son paraphe sur chaque page.

Il contient :

Les premiers statuts de l'association
Date et dépôt de déclaration initiale de l'association
Date et N° de récépissé
Date d'insertion au Journal Officiel
Liste complète du premier Conseil d'Administration

Par la suite, toutes les modifications statutaires ou les changements survenant à la direction de l'association y seront reportés dans l'ordre chronologique, sans blanc ni ratures.

Devront également y figurer les dates et numéros des récépissés relatifs aux dites modifications ou changement.

 

Mention à porter sur la première page du registre :

Le présent registre contenant ... Feuillets destinés à l'inscription des modifications du CA et des statuts de l'Association ayant pour titre ...... dont le siège est à ...... a été coté et paraphé par nous, président de l'association.

Le Président

 

I - REGISTRE DES DÉLIBÉRATIONS (non obligatoire mais très vivement recommandé)

Il est souhaitable que les pages soient numérotées (voir modèles du commerce). Il doit réunir les comptes-rendus de toutes les réunions statutaires.

 

1) Bureau et Conseil d'Administration

Normalement, le Secrétaire élu du Conseil d'Administration est le secrétaire de séance.

A noter dans le compte-rendu :

- date, type de réunion (Conseil d'Administration, Bureau, Commission...),

- liste des présents, absents, excusés et représentés, Membres de droit, invités, etc.

- dans le cadre d'un Conseil d'Administration, les résultats du vote pour l'adoption du procès-verbal du Conseil d'Administration précédent (unanimité ou bien nombre de voix pour, contre et abstentions),

- toute décision prise (celles du Bureau doivent avoir l'accord du Conseil d'Administration) et tout ce qui est important. Seulement après adoption du procès-verbal du Conseil d'Administration, une copie doit être transmise à la Fédération Régionale (et à la Fédération Départementale), ainsi que le compte-rendu de toute réunion importante.

 

2) Assemblée Générale (voir plus loin)

Elle doit faire l'objet d'un compte-rendu aussi complet que possible, notamment en ce qui concerne les votes et les décisions prises. Ce procès-verbal sera adopté au début de l'Assemblée Générale suivante.

Le Conseil d'Administration qui suit l'Assemblée Générale et qui a pour but d'élire le Bureau (Président, Vice-Président(s), Secrétaire(s), Trésorier(s), membres) doit faire l'objet d'un compte-rendu précis. Noter nom, prénom, adresse, date de naissance, profession, numéro de téléphone de chaque membre, et envoyer obligatoirement cette liste au Préfet (ou au Sous-Préfet), ainsi qu'au Maire, à la Fédération Régionale et à la Fédération ou Union Départementale.
En cas de changement de Trésorier, envoyer un extrait de la délibération au service des Chèques Postaux ou à la Banque (pour signature des chèques).

 

II - REGISTRE DES ADHÉRENTS

Un registre d'inscription type peut être fourni par la Fédération Régionale.

Pour chaque adhérent, noter : nom, prénom, sexe, date de naissance, profession, numéro de téléphone, activités pratiquées, date d'inscription (et de radiation), etc. Dans certaine MJC, le fichier est géré par ordinateur.

 

III - CARTE D'ADHÉRENT

Elle est délivrée à chaque membre de la MJC. Elle doit indiquer :

- date de délivrance,

- date d'expiration ou durée de validité,

- buts de l'association,

- droits de l'usager

Éventuellement, peuvent y figurer les activités pratiquées, et tous autres renseignements jugés utiles. La Fédération Régionale est en mesure de fourni des cartes aux MJC qui le désirent

 

IV - REGISTRE DU COURRIER (vivement conseillé)

Il est divisé en 2 parties : arrivée - départ. Il indique la date d'arrivée ou d'expédition, l'origine ou la destination, le contenu et éventuellement, un numéro d'ordre et la rubrique du classement.

 

V - REGISTRE COMPTABLE

C'est un document obligatoire, très important qui doit être tenu scrupuleusement et régulièrement à jour par le Trésorier (ou son mandant).

Séparer recettes et dépenses. Noter les sommes exactes, dates, destinataires, numéros de chèques, et de pièces comptables correspondantes, activités concernées, etc.

Conserver soigneusement : talons de chèques, reçus, récépissés, factures et, d'une façon générale, tout ce qui a trait à la comptabilité des dix dernières années.

La Fédération Régionales peut fournir des registres adaptés aux MJC.

Si la MJC dispose de personnel (Directeur, vacataires, etc.) il convient de tenir un registre des salaires.

 

Remarques
Une bonne gestion administrative et surtout financière est non seulement obligatoire, mais traduit aussi le bon fonctionnement d'une association et attire la confiance, notamment celle de la municipalité. A partir d'environ 150 000 euros de subvention, l'association est soumise à l'obligation de se faire assister et contrôler par un Commissaire aux Comptes agréé officiellement.

N'oubliez pas que votre comptabilité peut être contrôlé à tout moment par le Trésor Public, l'Inspection Générale des Finances et la Cour Régionale des Comptes. Vous devez toujours être en mesure de présenter les pièces et documents comptables des dix dernières années.

 

 

 

MJC Carcassonne

Les MJC sont avant tout des lieux de regroupement, d'accueil, de convivialité. C'est ce qui explique le nombre et la variété de leurs activités.

 

I - LES DIVERSES ACTIVITES

Elles ne doivent pas être créées artificiellement, mais seulement pour répondre à des besoins réels, et doivent poursuivre un but pédagogique et éducatif.
Elles reposent avant tout sur l'initiative et l'action désintéressée des bénévoles. Elles sont de types divers (loisirs, sports, animation, culture, formation, social, etc.) avec un nombre très variable d'usagers.

 

II - FONCTIONNEMENT

Il peut être assuré uniquement par des bénévoles. De plus en plus souvent, il faut faire appel à des techniciens spécialisés. Dans ce cas, il faut veiller à maintenir "l'esprit MJC", éviter le mercantilisme et la disparition progressive de nos valeurs au seul profit de la technique et de la performance. Pour cela, la procédure de recrutement et le contrat d'embauche doivent tenir le plus grand compte de l'aspect pédagogique de la fonction des animateurs. Les techniciens rétribués doivent être tenus de participer à la vie interne de la MJC et à son Assemblée Générale. Ils doivent penser et agir en fonction de l'association toute entière, en accord avec les responsables et pas seulement en fonction de leur activité.
Les petites MJC peuvent avoir intérêt à s'unir à plusieurs pour une meilleure efficacité (théâtre, échanges internationaux, activités sportives, etc.).
Les MJC se doivent d'organiser des manifestations à caractère collectif (carnaval, feux de la Saint-Jean, fête local, exposition). Il peut s'agir d'actions ponctuelles ou permanentes, organisées par la MJC seule ou en partenariat (associations, écoles et institutions territoriales). De telles activités doivent être recherchées, car elles répondent parfaitement à la mission d'animation globale des MJC.

 

III LA STRUCTURE INTERNE

Les MJC sont des associations d'éducation populaire. A ce titre, elles ne se contentent pas de multiplier le nombre d'activités. Elles poursuivent un but pédagogique : chercher à développer chez les adhérents comme chez les animateurs (bénévoles ou non) l'esprit d'équipe, le sens et la prise de responsabilité.

Dans ce but, il est souhaitable :

- de désigner un Bureau interne chargé de la bonne marche de l'activité (programme, horaires, inscriptions, finances, état d'esprit) et fortement sur des principes démocratiques. Il est souhaitable que son Président (ou l'animateur de l'activité) participe aux travaux du Conseil d'Administration de la MJC, seul organisme habilité à prendre des décisions à partir des propositions faites par le Bureau de l'activité, qui n'est pas souverain.

- d'informer régulièrement les adhérents,

- de les amener à leur tour à s'impliquer et à prendre des responsabilités.

 

IV - LA RESPONSABILITÉ

Elle revêt plusieurs aspects :

- Responsabilité morale : vis-à-vis des usagers, mais aussi des autres activités et de la MJC. Il faut éviter l'isolement et favoriser au contraire les regroupements, les manifestations communes.

- Responsabilité éducative : en ce qui concerne les programmes, la pédagogie, les horaires, etc.

- Responsabilité légale : notamment en matière de sécurité, surtout lorsqu'il s'agit de mineurs : état des locaux, du matériel, surveillance effective, déplacements et transports, assurances, contrôle médical, etc.). Des animateurs ont été poursuivis en justice et certains condamnés dès lors que leur responsabilité personnelle était en défaut.

 

V - REMARQUES

Votre MJC n'est pas une association isolée. Elle fait partie d'une réseau organisé en Fédération ou Union Départementale et en Fédération Régionale. Ces deux structures, ainsi que les services de la Jeunesse & des Sports, sont à votre entière disposition pour vous aider et vous informer.

 

VI - CONCLUSION

Une activité de MJC ne fonctionne pas que pour elle-même. Elles poursuit un but éducatif. Elle cherche à développer :

- l'esprit d'équipe et de solidarité,

- la personnalité et le sens des responsabilités,

- la laïcité et la tolérance,

- le sens de l'intérêt général.

 

Les Animateurs

La MJC doit veiller :

- à maintenir "l'esprit MJC", éviter le mercantilisme et la disparition progressive des valeurs au seul profit de la technique, de la performance et de la rentabilité

- à la participation des animateurs à la vie interne de la MJC et à son Assemblée Générale

 

Les animateurs d'activités ont une responsabilité morale, éducative et aussi légale.

MJC Carcassonne

Lorsque plusieurs personnes désirent se regrouper pour pratiquer une ou plusieurs activités, elles ont le choix entre plusieurs formules. Mais une des plus souples et des mieux adaptées paraît être la création d'une MJC.

 

POURQUOI ?

Ce type d'association (loi 1901) offre de nombreux avantages :

- Appartenance à un réseau (nombreuses MJC, structures aux niveaux départemental et régional, nombreux animateurs).

- Ouverture à tous, quels que soient les âges, les conditions sociales, les appartenances politiques et philosophiques.

- Fonctionnement démocratique : laïcité, tolérance, solidarité, incitation à prendre des responsabilités.

- Possibilité d'activités dans tous les domaines : sports, loisirs, culture, éducation, formation, etc.

- Indépendance vis à vis des groupes de pression, des idéologies politiques, philosophiques, religieuses.

- Désir de collaboration et de travail en commun avec les institutions territoriales et administratives, les associations respectueuses des règles démocratiques.

 

MODALITÉS

A) - Assemblée constitutive

Les membres fondateurs diffusent les statuts-types fournis par la Fédération Régionale des MJC. Ils provoquent une réunion constitutive et invitent :

- le Maire,

- le Délégué de la Fédération Régionale des MJC et celui de la Fédération ou de l'Union Départementale,

- les représentants des associations locales,

- les personnes susceptibles de former le Conseil d'Administration provisoire,

- les personnes intéressées.

Le Président de séance fait adopter les statuts, désigner les membres du Conseil d'Administration provisoire (plus de 16 ans) et 2 commissaires aux comptes. Il fait voter le montant de la cotisation annuelle.
Immédiatement après, le Conseil d'Administration désigne son Bureau (Président, Vice-Président(s), Secrétaire(s), Trésorier(s), Membres.

 

B) - Déclaration : à la Préfecture ou à la Sous-Préfecture

1) Une déclaration sur papier en deux exemplaires (modèle fourni par la Fédération Régionale). Une des deux sera retournée avec un récépissé.

2) Les statuts en deux exemplaires (l'un des deux vous sera retourné).

3) Un registre à pages numérotées (non obligatoire mais conseillé) qui sera visé par l'administration et retourné. Y figureront : statuts, procès-verbaux de réunions, composition du Bureau, etc.

 

C) - Insertion au Journal Officiel

Obligatoire dans le délai d'un mois et payante, mais peu onéreuse. Adresser à l'agence Havas la plus proche ou au J.O. 26 Rue Desaix - Paris 15e :

- copie certifiée conforme du récépissé de déclaration,

- texte à publier au J.O. (voir la FR),

La MJC recevra normalement 2 exemplaires du JO - En demander un troisième (1 à conserver, 1 pour la Préfecture, 1 pour l'ouverture d'un compte bancaire).

 

D) - Ouverture d'un compte

Pour un C.C.P., fournir :

- une formule d'ouverture (à réclamer aux PTT),

- un extrait des statuts certifié conforme par le Président,

- un exemplaire du J.O,

- un extrait du procès-verbal de la réunion du Conseil d'Administration mentionnant les personnes accréditées (souhaitable : Trésorier, Président et adjoint).

Pour l'ouverture de tout autre compte, fournir les mêmes pièces (obligatoire)

 

E) - Affiliation à la F.R.M.J.C.

Adresser une demande d'adhésion par écrit à la Fédération Régionale avec un exemplaire des statuts et la composition du Conseil d'Administration.
La FRMJC sollicite auprès de toutes les MJC une cotisation annuelle (voir les modalités auprès de la FRMJC).

 

F) - Agrément

A demander à la Direction Départementale de la Jeunesse & des Sports. Nécessaire pour demander des subventions.

 

Les avantages de la formule MJC :

- appartenance à un réseau (nombreuses MJC, structures au niveau départemental et régional, nombreux animateurs)

- ouverture à tous

- fonctionnement démocratique

- possibilité d'activités en tous domaines

- indépendance totale et liberté d'action, dans le cadre des statuts et de la Charte.

MJC Carcassonne

Les MJC regroupent bien souvent un grand nombre d'activités diverses (sports, loisirs, culture, formation, etc.)

 

I - BUT DES ACTIVITÉS

Les activités sont indispensables car elles donnent à un population déterminée le moyen de pratiquer les loisirs de son choix.
Mais là n'est pas leur seul rôle. Pour les MJC, se borner à créer des activités de loisir, même nombreuses et variées, ne suffit pas : n'importe quelle association ou entreprise commerciale est à même de la faire. A travers les activités, les MJC visent un but qui ne doit jamais être perdu de vue et qui constitue leur raison d'être.

 

II - UNE MJC : POUR QUOI FAIRE ?

La réponse est incluse dans la Charte et dans les statuts de chaque MJC, notamment dans l'article 2 qui précise :

- la MJC vise à créer et à gérer l'équipement social et culturel de la localité.

- elle offre à chacun, jeune ou adulte, le moyen de prendre conscience de ses possibilités et de développer sa personnalité.

- elle prépare les adhérents à devenir des citoyens actifs et responsables.

Ainsi, la MJC réunit des personnes différentes par l'âge, la catégorie sociale, la nationalité, la philosophie, la religion ou la culture, et leur permet de mieux se connaître et de travailler ensemble à la pratique des loisirs de leur choix.

 

III - LA MJC : ORGANISME DE FORMATION

Si les MJC satisfont en général les besoins locaux en matière de loisirs et d'activités, elles ne répondent pas toujours à leur mission essentielle : former les individus, les préparer à être de meilleurs citoyens.
Les gestionnaires des MJC doivent accroître leur compétence et participer aux stages de formation des Présidents, Trésoriers, Secrétaires ou Techniciens d'animation. Ils doivent inciter les nouveaux responsables à suivre ces formations.

 

IV - COMMENT FORMER

Dans une MJC, tous les niveaux de fonctionnement offrent des opportunités de formation :

1) - Au niveau des individus, favoriser les rencontres, les contacts, les échanges.

2) - Au niveau des activités, inciter les adhérents à participer à la gestion et au fonctionnement.

3) - Au niveau de la MJC, susciter le désir de s'intéresser à la marche globale de l'association, de prendre des responsabilités au sein des Commissions et du Conseil d'Administration.

Mais la formation revêt d'autres aspects :

a) Les adhérents peuvent suivre, à la MJC ou à l'extérieur, des stages divers dans tous les domaines.

b) Ils peuvent aussi prendre des responsabilités dans la Fédération ou Union Départementale des MJC ou dans la Fédération Régionale, dans d'autres organismes (associations, syndicats, mouvements, partis politiques...).

 

N'oubliez pas que vous pouvez parfaire votre formation et obtenir tous renseignements auprès des Fédérations ou des Unions Départementales et Fédération Régionale.

 

V - RÔLE DANS LA SOCIÉTÉ

La MJC ne doit pas être uniquement centrée sur elle-même, ses adhérents, ses activités, son fonctionnement. Elle a aussi un rôle social à jouer, comme le précisent les statuts :

- Elle est un lieu d'accueil et d'information pour tous, adhérents ou non.

- Elle établit un lien social avec toutes les couches de la société.

- Elle s'associe à des partenaires extérieures pour des projets qu'elle juge valables ou qu'elle propose.

- Surtout, elle s'attache à l'accueil et à l'insertion des exclus (notamment les jeunes), s'efforce de les aider dans leurs difficultés (drogue, SIDA, travail, logement), bien entendu dans la mesure de ses moyens, et établit des liens avec les organismes compétents.

 

VI - CONDITIONS DE RÉUSSITE

Pour obtenir des résultats dans un domaine aussi vaste et aussi délicat, une MJC doit réunir plusieurs conditions :

1) - Être réellement un lieu d'échange et de convivialité.

2) - Éviter toute appartenance idéologique, philosophique, politique ou religieuse - la MJC est ouverte à tous - et pratiquer la tolérance.

3) - Se remettre sans cesse en question et accepter les critiques.

4) - Donner l'exemple d'un fonctionnement démocratique

 

VII - CONCLUSION

La meilleure façon de ne pas négliger cette action fondamentale de formation, c'est de l'inclure dans le "Projet-MJC" établi par chaque association, pour qu'elle reste une préoccupation permanente dans l'esprit des responsables.

 

La MJC doit :

- être un exemple de fonctionnement démocratique

- être réellement un lieu d'échange et de convivialité

- se remettre sans cesse en question et accepter les critiques

MJC Carcassonne

C'est une structure associative animant et gérant un équipement au profit d'une population, en collaboration avec la municipalité et les associations locales.

 

SON PROGRAMME

- Mettre en place des activités sociales, culturelles, sportives, récréatives, répondant à des besoins réels.

- Être à l'écoute des besoins en donnant la possibilité de s'exprimer par la parole et par l'action.

- Chercher des réponses aux grandes questions : emploi, culture scientifique, rapports humains, nationaux et internationaux, environnement, drogue, SIDA, etc.

- Rechercher et favoriser l'innovation en tous domaines

 

Mais surtout

- Être un carrefour, un lieu de rencontre, une école de la vie démocratique.

- Donner à chacun la possibilité de découvrir et de mettre en œuvre ses aptitudes.

- Favoriser la participation, l'implication, le désir de prendre des responsabilités, de se former (la formation doit être un souci majeur permanent, tant pour la promotion de l'individu que pour la qualité de l'animation dans la MJC)

 

SES IDÉES-FORCES

Autogestion
Les adhérents gèrent l'association à tous les niveaux (Activités, Conseil de Maison, Conseil d'Administration, Assemblée Générale,...).

Cogestion
Les membres élus siègent avec le Maire et le Délégué de la Fédération Régionale (ou leur représentant) qui sont membres de droit, et éventuellement avec les membres associés.

Démocratie
Tous les courants de pensée doivent pouvoir s'exprimer, sauf ceux qui s'opposent aux principes démocratiques et à la liberté d'autrui (extrémisme et sectarisme de tous bords).
Comme la vie démocratique impose des règles, la MJC fonctionne dans le respect absolu de ses statuts.

 

CES PRINCIPES IMPLIQUENT

- La nécessité de pratiquer une laïcité ouverte, l'indépendance vis-à-vis de tous les mouvements d'idées ou de pensées, philosophiques, politiques ou religieux.

- Le respect de toutes les idées, c'est-à-dire la pratique de la tolérance.

- La collaboration avec les Associations et les Pouvoirs publics, et surtout avec la municipalité issue de la volonté populaire.

 

CONCLUSION

Une MJC, c'est donc la laïcité ouverte, l'indépendance, l'autonomie, la responsabilité, la concertation, la tolérance, le droit à la différence.

 

Nécessité de pratiquer une laïcité ouverte de rester indépendant vis-à-vis de
tous les mouvements d'idées ou de pensées, philosophiques, politiques ou religieux.
Respect de toutes les idées, c'est-à-dire pratique de la tolérance.

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Catalogue 2019-2020

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Heures Ouverture MJC

MJC - CIS
91 rue Aimé Ramond
11000 Carcassonne

Fermée le Matin

Après midi

du Lundi au Samedi
de 13h30 à 19h

Soirée
(entrée par la porte de la Cafet')

du Lundi au Samedi
de 19h à 23h
(fermeture avant 23h possible)

Contact
Tel : 04.68.111.700
Fax : 04.68.111.709
mjc@carca.org

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Les Rubriques

Cie du Hérisson

ME BARMAN & YOU KULELE

La MJC aussi a son barde gaulois. Hélas, ce n'est un secret pour personne, le barman chante... et pas depuis hier. Toujours est-il que la guitare ne lui suffit plus, il s'accompagne désormais d'un ukulélé et c'est parfois difficile de se faire servir un café.
Pour cafeter un peu, je dirais qu'il est en train de pourrir la boîte à mp3 de nos zigues avec ses oeuvres... la preuve est ici.

Pourquoi garderions nous pour nous seuls ces trésors qui font de notre cafette un endroit si spécial, toujours vide, parfois calme, voire accueillant, où le service est non garanti mais assuré par un peintre musicien.